Uw webbrowser is verouderd

Met een bijgewerkte browser heeft u een betere ervaring met de website van Medtronic. Werk mijn browser nu bij.

×

Skip to main content

Kortere toegangstijden
door integrale planning Hart- en Vaatcentrum Catharina Ziekenhuis

Medtronic-consultant Wouter van Zwieten en
manager Hart- en Vaatcentrum Catharina Ziekenhuis Mieke van den Nieuwenhuijzen begeleidden samen de ontwikkeling van een integrale planning voor de polikliniek en de artsenplanning, in vervolg op een eerder project ter optimalisatie van de planning op de hartkatheterisatiekamers (HCK) in het Catharina Ziekenhuis (Eindhoven). Omdat de cardiologen op meerdere plekken worden ingeroosterd, lag de oplossing in de integratie van deze planningen. Dat leidt tot een optimale benutting van de capaciteit, meer rust op de polikliniek en aanmerkelijk kortere toegangstijden.

De wens om de planning te verbeteren bestond al langer, maar een eerdere poging liep vast doordat er onvoldoende draagvlak was. Maar de noodzaak voor een integrale en efficiënte planning bleef. “We kampten met verschillende problemen”, vertelt Van den Nieuwenhuijzen. “Artsen worden zowel op de HCK als op de polikliniek ingepland, maar de planningshorizon van de polikliniek liep niet synchroon met die van de HCK. Voor de polikliniek planden we zeven maanden vooruit, voor de HCK enkele dagen. Dat betekende dat bij een verandering in de HCK-planning, de arts regelmatig een dag zonder werk zat. Omgekeerd kon er onverwacht een operatiekamer vrijkomen, die we vaak niet meer konden benutten, omdat voor veel artsen al poli-afspraken gepland waren. We benutten onze verschillende ‘resources’ dus niet optimaal, wat ook leidde tot te lange toegangstijden.”

Daarnaast was er nog een aantal redenen om de planning te vernieuwen. De planningen werden door verschillende planteams gemaakt. Omdat elk team verantwoordelijk was voor de eigen planning verliep de afstemming niet altijd goed. Daarnaast ervoeren veel artsen de polidagen als zwaar. De afspraken liepen in de loop van de dag steeds verder uit. “Daar kwam bij dat elke dokter een eigen assistente had. Zij deden op een dag allemaal alle taken voor ‘hun’ arts, van het maken van een hartfilmpje (ECG) tot baliewerk. Daardoor waren alle assistenten tegelijk soms elders bezig en was de balie niet bezet. Daarbij begrensde deze werkwijze de bruikbare capaciteit waardoor het plannen van extra poli’s werd beperkt door het aantal balies.”

Naar een efficiënte planning

Vorig jaar is de optimalisatie van de HCK-planning succesvol uitgevoerd. In navolging daarop zijn we naar de artsen- en poliplanning gaan kijken, omdat dit onlosmakelijk met elkaar samenhangt.

Hierbij ging niet alleen de planning, maar ook de organisatie van de polikliniek op de schop. Van Zwieten schetst de belangrijkste veranderingen in de planning. “De verschillende planhorizonnen zijn gelijk getrokken en de planteams werken nu samen. We plannen in het hartcentrum overal drie maanden vooruit, op de HCK, polikliniek en hartfunctie. Voor die termijn plannen we alles zo efficiënt mogelijk in: artsen, arts-assistenten, ondersteuning en benodigde apparatuur en ruimtes. Op basis van die planning worden vervolgens de afspraken met patiënten gemaakt. In de basisplanning, de blauwdruk, spelen we zo goed mogelijk in op omstandigheden als toegangstijden voor een onderzoek of operaties. Op basis van data weten we precies wat nodig is voor elk type patiënt. ”Om de gewenste rust te creëren op de polikliniek voorziet de blauwdruk in blokken van 20 minuten voor een intake en 10 minuten voor vervolgconsulten. Daarnaast zijn er verspreid op de dag 5 pauzeblokken van 10 minuten gepland. Deze opzet voorkomt dat spreekuren in de loop van de dag uitlopen, dokters gestrest raken en patiënten lang moeten wachten. Ook hebben we samen duidelijke planregels opgesteld en expliciete afspraken gemaakt. Bijvoorbeeld dat je binnen de planning van drie maanden niet meer vrij kunt nemen en ook over het aantal dagen dat een bepaalde specialist poli draait.”

‘Reserveblokken van tien minuten scheppen rust’

Cardioloog Hans Post was aanvankelijk sceptisch over de invoering van een nieuwe planning. “Het was eerder al eens mislukt door een gebrek aan draagvlak. Nu werd het - mede door de ondersteuning vanuit Medtronic en Maartje Veltrop-Poell, teamleider polikliniek - veel professioneler aangepakt. We hebben overal over vergaderd, maar dat leidde er wel toe dat alle hick-ups zijn opgelost.
De tijd tussen verwijzing en intake was te lang en zat regelmatig boven de treeknorm van drie of vier weken. Nu is deze nog maar één week. Veel collega’s ervoeren spreekuur doen als stressvol. Er was weinig tijd voor de patiënt, ook doordat we steeds meer moeten registreren. Tien minuten voor iedere patiënt lukte niet meer, waardoor je altijd flink uitliep. De reserveblokken van tien minuten scheppen rust. We lopen minder uit en hebben meer tijd voor de patiënt. Ook zijn er nauwelijks overboekingen meer. Als die toch ontstaan, wordt er tijdig een extra spreekuur gepland. En het dashboard houdt je een spiegel voor: bijvoorbeeld hoe vaak je patiënten gemiddeld laat terugkomen. Daar worden we ook op aangesproken.
Wel vond ik het lastig om mijn eigen assistente kwijt te raken. We werkten al twintig jaar samen, een half woord was genoeg. Gelukkig is ze in de backoffice nog wel mijn aanspreekpunt.”

 

A medical professional explains the diagnosis to patient

‘Nieuwe planning faciliteert artsen in hun werk’

Teamleider polikliniek Maartje Veltrop-Poell: “Het doel op de polikliniek is dat de arts gefaciliteerd wordt door de polikliniek-assistenten om het spreekuur zo goed mogelijk uit te kunnen voeren. We streven ook naar een hoge kwaliteit en we zullen hiervoor samen moeten werken. We hebben goed gekeken/geluisterd naar wat beide groepen nodig hebben en daarbij is natuurlijk water bij de wijn gedaan door beide partijen.
Door de nieuwe planning benutten we de capaciteit beter. We draaien nu zeven spreekuren met een team van vijf assistenten in plaats van zes spreekuren met zes assistenten. Daarnaast is de kwetsbaarheid uit de ondersteuning gehaald. Doordat we de
1-op-1-ondersteuning hebben losgelaten, is er altijd iemand achter de balie. En door een uniforme werkwijze te hanteren ontstaat meer rust, is het inwerken van nieuwe collega’s sterk vereenvoudigd en zijn we flexibeler in de ondersteuning.”

 

De verandering met de grootste impact was de wijziging van de manier van de ondersteuning op de polikliniek, denkt Van den Nieuwenhuijzen. “De assistentes werken niet meer voor één vaste arts, maar vormen één ondersteuningsteam waarbij zij op een dag bepaalde taken uitvoeren, zoals een telefoondienst of een ECG-dienst. Die verandering was ingrijpend voor artsen én assistenten. Maartje Veltrop-Poell, teamleider polikliniek, fungeerde samen met Wouter als de spin in het web bij het ontwerp en de implementatie van deze nieuwe werkwijze.”

Veelbelovende resultaten

Door voor beide planningen eenzelfde horizon te hanteren, wordt de capaciteit daadwerkelijk beter benut. Van den Nieuwenhuijzen: “Door het flexibeler inrichten en taakgerichter maken van de ondersteuning door assistentes hebben we de capaciteit op de polikliniek kunnen vergroten van het draaien van zes naar zeven poli’s gelijktijdig, waardoor we per dag 40 patiënten meer kunnen ontvangen. Daardoor werd de toegangstijd voor een eerste afspraak direct lager.” Door een betere afstemming tussen het aantal polidagen van een arts en zijn patiëntcohort is die toegangstijd nog verder verkort. Dat betekent dat patiënten nu op het gewenste moment bij een cardioloog terecht kunnen.

Op de polikliniek ervaren artsen en patiënten de voordelen. Door te werken met vaste blokken en reservetijd is er meer tijd en rust gecreëerd voor het gesprek met de patiënt. En doordat het spreekuur nauwelijks meer uitloopt, hoeven patiënten aan het einde van de dag niet meer lang te wachten.

Veranderkundig succes

Het succes is niet alleen te danken aan een slim ontwerp van een integraal rooster met één planhorizon. Uit ervaring weet Van den Nieuwenhuijzen dat je er ook veranderkundig een succes van moet weten te maken. “Je kunt het nog zo perfect uitdenken, maar het is essentieel dat betrokkenen mee willen werken en zich achter de verandering scharen. De integrale roostering betekende een grote verandering voor artsen en hun polikliniek-assistenten.”

Van Zwieten en Van den Nieuwenhuijzen zien bij hun aanpak dan ook zes veranderkundige succesfactoren:

  1. Creëren van draagvlak voor het doel van het project. Alle betrokkenen moeten de problemen herkennen, de noodzaak ervaren en de voordelen zien van de benodigde veranderingen die leiden tot een optimalere benutting van de totale capaciteit.
  2. Erkennen van problemen van de zorgverleners en laten zien hoe je die wilt oplossen, zodat ze ervaren “what’s in it for me”.
  3. We hebben ervoor gezorgd dat alle belanghebbenden vertegenwoordigd waren in de projectgroep: artsen, teamleider polikliniek, polikliniek-assistenten en planners hebben daarnaast de projectaansturing vanuit dualiteit (coöperatie & organisatie) vormgegeven.
  4. Cruciale keuzes zijn door de projectgroep voorgelegd aan alle betrokkenen. Dit gebeurde bijvoorbeeld met de nieuwe rasterindeling en het anders organiseren van de polikliniekondersteuning.
  5. Er is voorzien in een warme begeleiding bij de implementatie, dat wil zeggen dat er laagdrempelige persoonlijke hulp is bij vragen en problemen en dat er goede introductiedocumenten zijn.
  6. Na een paar maanden evalueren of de gestelde doelen gerealiseerd zijn en kort-cyclisch bijsturen waar nodig met behulp van een dashboard. Zien we meer patiënten en benutten we onze capaciteit echt beter?

Samenwerking Medtronic en Catharina Ziekenhuis

Medtronic speelde een belangrijke rol in de projectondersteuning. Van Zwieten startte met een degelijke analyse op basis van interviews, data en documenten. Samen met Van den Nieuwenhuijzen en de manager coöperatie Cardiologie & Cardiothoracale chirurgie bracht hij de juiste mensen bij elkaar en bereidde hij de bijeenkomsten voor. “Daarnaast zetten we natuurlijk onze inhoudelijke kennis en ervaring met ziekenhuisplanningen in voor het ontwerp van een geschikt rooster. Daarvoor gaan we op zoek naar de juiste inzichten en data, en focussen we op de werkbaarheid van een rooster voor de gebruikers.”

Van den Nieuwenhuijzen: “De toegevoegde waarde van Wouter is de aanjagende rol in de voorbereidingssessies en de ervaringen in andere ziekenhuizen. Medtronic is sterk in de analyse van data, die nodig is voor maken van de juiste keuzes en de doorvertaling naar een oplossing op maat. Maar de echte succesfactor is het samen optrekken in een dergelijk project, om zo het bedachte ook geïmplementeerd te krijgen”.